加强自身管理 迎接外资挑战

佳软市场战略研究部总监 李秉彧

　　9月19日，全球第一大特许经营医药连锁公司美国MedicineShoppe第一批中国雇员为期五天的培训正式结业，相关人员正在紧锣密鼓地进行开店前的筹备工作，据悉MedicineShoppe在中国首家店的中国名字叫"美信"，于9月底在深圳开业。
　　在中国市场运作特许经营项目的美信国际医药连锁管理顾问公司总经理张国芳表示，MedicineShoppe计划在明年底开店150家，十年要在中国开500家连锁店。
　　成立于1970年的MedicineShoppe已发展成为全球第一大特许经营医药连锁、美国第五大医药连锁企业，2001年销售额已达到17亿美元，其中90%来自于处方药的销售，提倡的是100%专业药房的概念。

　　狼来了，外资直接进入医药流通行业也已近在眼前。业内专家指出，发展中国家在跨国公司的进攻之下，市场已经连连陷落。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%，许多非洲国家甚至是90%以上的市场份额都被跨国医药公司所占领。一旦国外的药业连锁巨头冲进中国市场，就会像是"航母"撞向"小舢板"，一点反抗的余地都没有。

　　但"小舢板"在"航母"面前并非是无所作为，至少可以先要稳住阵脚。而加强自身的管理，降低经营成本成了医药连锁企业的首要任务。

　　我们经过多年的分析可以看出连锁医药企业有两条价值链，一条是主基价值链，如采购、仓储、配送、零售等；另一条是辅助价值链，如财务、办公、后勤等。据此构建公司的组织结构。管理应从这两条价值链着手。
　　一、运用信息技术，奠定经营基础
　　面对日趋复杂、激烈的药品零售市场竞争，药品零售连锁业作为一个以建立规模经济为主要目标的行业，一整套的IT管理体系，是支持药品零售连锁企业良好、快速发展的重要基础。
　　IT管理系统的应用，主要表现在它对企?quot;进、销、存、配"各个环节的正确分析、精确控制、系统运作；对顾客消费趋向的详尽把握并制定对策；对药店店面的管理以及与"医改"政策等相关领域的整合方面。它对支持企业当前及未来三至五年的经营发展，实现企业中长期发展目标有重要意义。
　　因此，医药连锁业有必要在以物流供应链管理系统为核心的IT管理系统的支持下，应用经营决策系统（DSS）、人工智能系统（BI），以及零售后台管理系统（MIS）、客户管理系统（CRM）等多种配套的IT子系统，为我国连锁经营这一建立在规模、秩序和快速反应基础上的新兴商业模式，从信息技术及管理方式上奠定坚实的经营基础。　　
　　二、服务锁定顾客，巩固经营群体
　　在有关方面对"低价销售优惠酬宾"这种不正当的竞争方式进行干预、制止不守规矩的恶意降价行为的同时，经营者更应进行自我约束，以对消费者用药安全负责的态度来参与竞争，要在服务上下功夫，使顾客满意，以优质的服务参与行业的竞争：1、设置24小时售药窗口，真正保证人民的购药方便、及时；2、开展免费诊疗，坐堂医师免费为顾客测量血压、体温、心率，并提供诊疗和购药指导服务，融医院与药店功能于一体；3、实行会员制，顾客入会后能享受更优惠的价格、更周到的服务；4、建立远程诊疗系统。利用远程医学互联网，医院和病人可以通过企业的健康网站在线预约专家，预约后可以通过远程诊疗系统进行远程诊断，实行医疗资源共享；5、开展电子商务，为顾客提供医药产品信息，实现顾客网上购物，药店送货让门；等等。
　　三、范围创建增长　规避经营风险
　　随着OTC目录（乙类）的出台，非处方药进入超市销售已是大势所趋，加入WTO后，外国超市也将进入我国药品零售市场。药品零售企业实行多元化经营也可以说是与国际接轨的体现。
　　市场与国际接轨后，医药零售连锁企业为增强生存、发展、应变等能力，必须摆脱己有经营范围的限制，在发展和巩固医药主业的同时，向其他领域拓展，在突出核心竞争力的基础上，实施多元化战略以分散经营风险。目前，国内外己有不少成功的实践告诉我们，医药企业实行多元化经营，既满足群众需求，又提高经济效益，其经营模式值得借鉴。比如，现在美国和欧洲各国的医药连锁店全部是多元化经营，在以医药为主的同时，兼顾与健康相关产品和其他日用品的经营（一般约占总营业额的10%左右），将医药连锁店的平均毛利从28.3％提升到32％左右，足以与日用品综合商场35％的平均毛利媲美。而且，正是这些经营范围的扩展，使得消费者在买到药品的同时，还可以顺便买到其他商品，这无疑又给社区居民的生活带来了极大的方便。　　　
　　四、建立配送中心，营造经营规模
　　零售企业没有区域型配送中心，就不可能实现跨地区连锁经营。从本质上讲，配送中心的核心功能就是服务；核心作用就是通过其功能的实现，使流通规模扩大化，以实现规模效益。比如说美国，其零售连锁企业所拥有的配送中心的数量为企业本身数量的5倍，平均算来，也就是每一个连锁企业几乎有20个配送中心。
　　目前，国家鼓励大型药品经营企业跨地区兼并市、县级医药公司，将其改组为区域型基层药品配送中心。医药零售企业可以抓住这一契机，将地区原有小型医药批发企业建设为自己的区域型药品配送中心，避免一线卖场的缺医少药，保障人民用药的及时、方便；强化内部管理，完善服务质量。
　　但是，利用地区原有的小型批发企业建立自己的区域配送中心，决不能简单地认为只是将原有的批发企业换一个新牌子，只有配送中心的服务功能得到了充分的发挥，连锁组织的规模效益才会得到充分的实现。　　
　　五、创新突出特色，打拼经营差异
　　连锁经营业态是目前药品零售业中较为先进的业态，所以不仅业内企业争先恐后地开设连锁店，而且许多业外企业也将投资方向转向了药品零售连锁经营。由此可以预见，今后几年零售市场容量的扩展速度将跟不上药店增长的速度，其结果将是市场竞争加剧。所以入世后，我国药品连锁经营企业要想具有外企无法比拟的优势，就不能走低水平重复的路子，而应以创新来实现差异化经营；走经营差异化的道路，在组织结构、经营机制、商品别类、网点布局、服务方式、竞争手段等方面全方位地创新，实现经营的差异化。

　　但是，整个医药零售连锁业的"跟风经营"现象仍比较突出，这家企业推出《健康手册》，别的企业也立即推出《康复指南》。同时，有的企业仅仅停留在某一个方面的创新上；还有的企业推出的特色经营项目虽然很有新意，但终因未能科学地转化为直接效益而没能长久地保持下去。这一点，足以令业内人士引以为戒。

　　医药连锁企业遵循以上几点，才能建立和巩固自己的核心竞争能力。使自己在中国加入WTO后能从容面对外资的挑战。